万达靠轻资产？核心在于管理费，稳健增值值得期待

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热点再起，万达和王健林再次成为舆论焦点。

10月16日，天眼查披露海南万骏管理服务有限公司对大连万达集团及王健林的合同纠纷案公开开庭信息，王健林再度成为被告。

同一时间，家族财富也在波动：据2025新财富500创富榜，王健林父子当前财富为588.1亿元，较去年的1408.4亿元骤降超过820亿元，排名从去年的第9滑落到第51位。

就市场而言，债务与流动性危机成为主线，但背后隐藏的，是万达转型升级的长期逻辑，以及中国民营企业现金流多元化的探索。

债务压力从哪里来？

简单说就是融资渠道受限+高额负债叠加的周期性冲击。

公开数据指向几个关键点：今年5月万达集团总负债已突破6000亿元；其中大连万达商管在2025年到期的债务约400亿元，账面现金远不足以覆盖这一缺口。

此外，流动负债高达914亿元，短期偿债缺口巨大。

外部环境方面，执行关联+股权冻结的情况持续增加，截至去年5月，累计被执行金额已超75亿元，股权冻结规模也达到百亿级别，这进一步压缩了直接融资渠道。

再加上IPO挫折、对赌条款触发的回购压力，使得本就紧绷的现金流更加吃紧。

由此产生的连锁反应逐渐显现：资本市场路径受阻、资产变现需要更快、“轻资产化”转型被推至治理层面的核心议题。

分析为何万达走向“轻资产”模式，背后有清晰的逻辑。

万达经历过两次阶段性转型：第一次以商业地产为核心，通过万达广场的快速扩张实现规模化和现金流稳定；第二次将触角延伸到文化旅游、酒店、连锁百货等领域，尝试构建以综合体为核心的生态系统，提升对周期波动的抗性和自我造血能力。

随着房地产周期性波动的放大，王健林意识到仅靠自持物业、单一房地产业务难以支撑长期稳健增长，因此提出“轻资产模式”：输出品牌、设计、建设及运营管理等增值服务，收取管理费与租金分成，以降低杠杆、提升现金流稳定性。

早在2017年，万达就把13个文旅项目和76座酒店资产包转让出手；2020年起，万达商管正式宣布从2021年起全面实施“轻资产”战略，不再持有万达广场物业。

这一路径在疫情与资本市场波动中，成为稳住大局的关键工具。

当前数据能否支撑“轻资产”带来长期韧性？

答案在最近几年的公开数据里有积极信号。

2024年，万达商管的管理费收入达到约200亿元，显示出在全国范围内对万达广场的运营掌控仍具规模效应。

更重要的是，尽管不持有物业，万达仍以“轻资产+生态化运营”维持对累计资产的掌控力。

截至2024年，万达仍管理着513座万达广场，出租率稳定在95%以上。

这意味着通过管理费与分成的模式，仍能覆盖大部分运营成本与投资回报，抵御市场波动。

2025年8月底，王健林还专程前往克拉玛依考察招商与文旅发展，释放出“轻资产之外，扩展文旅新增长点”的信号。

由此可见，轻资产并非等同于“降负就完事”，它是与生态协同、品牌输出、运营能力建设共同驱动的一整套现代化经营模式。

为何中国市场仍具成长空间？

在宏观层面，中国经济正在从高速增长转向高质量增长，民营企业在制造、科技、服务业等领域的融资环境正逐步好转，央地政府也在推动市场化和法治化的债务处置机制。

对万达而言，保留核心商业地产运营权、输出管理能力并收取稳定管理费，既符合“去杠杆、去风险”的结构性改革方向，也契合国家关于提升民企信贷可得性与长期投资价值的政策导向。

这种“瘦身不瘫痪、强基不疲软”的治理思路，正是对冲短期现金压力、提升长期竞争力的有效路径。

未来的出路到底在何方？

从内部资产结构看，核心盘仍是约200座万达广场，分布在一、二线核心城市，具备稳定的运营与现金流入口；对外融资渠道尚未完全打开，需通过更高效的资本市场工具来弥补缺口。

在国际与国内市场双向开放的背景下，万达应继续深化“轻资产+文旅+酒店+商业综合体生态”的协同效应，推动品牌输出、设计与运营服务的全球化布局，提升对等资源的议价能力。

同时，针对股权被冻结、被执行等风险点，应加强合规治理、提升透明度，争取政策与市场的共识，重新打开资本市场大门。

对外资参与的并购与合作，需在遵循国内监管框架的前提下，增强对长期现金流的把控力。

建议以稳健为底线，继续推进轻资产战略与生态协同。

明确以管理费与分成为主的现金流结构，进一步提升在运营端的议价权与服务价值，确保在全球化布局中拥有可持续的利润回报。

年度资本开支要严格匹配经营性现金流，避免盲目增债，核心负债率保持在可控区间，稳住“量入为出”的底线。

多元化融资渠道，提升流动性管理水平。

加强与境内外资本市场的对接，提升资产证券化、股权激励、信托与基金等工具的使用效率，缓解对单一融资渠道的依赖。

同时，完善对赌与回购条款的风险评估框架，降低突然性现金支出对现金流的冲击。

聚焦国内文旅与高端服务业的品牌建设。

以万达广场为核心的城市综合体，通过文化、酒店、商业的联动效应，形成“消费-旅游-住宿”全链条的闭环，提升单位面积产出与长期租金收入的稳定性。

抓住国内消费升级与旅游休闲需求增长的窗口期，结合区域重点发展策略，形成以大中城市为驱动的扩张节奏。

结论很明确：万达的困境并非单纯的债务负担，而是长期转型升级过程中的阶段性挑战。

以“轻资产+生态协同”为核心的战略，已经成为降低杠杆、提升现金流稳定性的关键手段，也是未来保持竞争力的有效路径。

财富的缩水不等于前路断崖，恰恰可能是在关键节点上为更高质量增长铺垫条件。

王健林与万达在资本市场与政策环境的共同作用下，仍具备通过组合拳实现“绝地翻盘”的潜力。

你会不会也在思考：在全球经济结构调整和国内市场转型的大背景下，万达的持续性增长，能在未来几年被验证吗？

答案需要时间，但可以确定的是，他们对“以稳为本、以新求变”的坚持，仍然值得市场与政策环境去肯定与期待。

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